Case Study: Autoindustrie

Unser Kunde ist ein Autohersteller des Premiumsegments. Weltweit gehört er zu den drei Marktführern in diesem Segment. Sein Vertriebsmodell ist der indirekte Verkauf durch ein Netz von Vertragshändlern, die der wichtigste Ansprechpartner für die Endkunden sind. Zu Beginn des Jahrtausends entscheidet sich die Firma für eine strategische Veränderung, von einer produktzentrierten Sicht hin zu einer customer-centric Sicht, mit dem Ziel, die Endkunden und ihre Anforderungen hinsichtlich der Produkte und Dienstleistungen besser zu kennen und ihnen eine Kunderfahrung zu bieten, die sie an die Marken bindet.

Der Plan zu Veränderung in Richtung Customer-centric beginnt mit der Identifikation und Umsetzung der notwendigen Veränderungen bei Prozessen und Technologie im Mutterkonzern – ein „natürlicher“ Ausgangspunkt, um ein Geschäftsmodell zu erneuern, das auf technologischer Exzellenz und Qualitätsverfahren basiert. Es werden einige internationale Niederlassungen und meinungsbildende Vertragshändler sowie die weiteren Geschäftsfelder des Konzerns (Finanzdienstleistungen, Flottenmanagement usw.)  einbezogen, um vom Beginn des strategischen Programms an den Buy-In und die Unterstützung abzusichern. Die Veränderung der IT-Systeme und Prozesse beim Management der Kundenbeziehung ist eine Initiative von langer Lebensdauer, die in die richtige Richtung weist, um alle Hauptakteure zu berücksichtigen. Sie beinhaltet eine wichtige Begleitung beim Management des Wandels (Sensibilisierung, Kommunikation, Schulung, Mentoring, Coaching).

In einem zweiten Schritt werden die nötigen Veränderungen in der Organisationskultur und hinsichtlich der unternehmerischen Werte ermittelt, welche von allen Beteiligten, die das Unternehmen repräsentieren (Mitarbeiter, Partner, Vertragshändler usw.) gelebt werden, ausgehend von der Fragestellung „Wer möchten wir sein, um für unsere Kunden auch in Zukunft wichtig zu sein?“. Für jedes Kollektiv werden die notwendigen Kompetenzen und die wichtigsten Veränderungen im Arbeitsalltag festgestellt, um diese anschließend in einem wichtigen Programm des Talentmanagements umzusetzen.

Um die Weiterverfolgung der Initiativen sicherzustellen und ihren Einfluss bei der Kundenbindung zu bewerten, wird ein Programm zur Kundenstimme gestartet, das auf der vorher definierten umfassenden Customer Journey basiert. Die Ergebnisse, die wichtigsten KPIs und das Feedback der Kunden werden laufend benutzt (Zeitraum und Kanäle), um das Veränderungsmanagement zu unterstützen und die Verhaltensweisen in der Organisation herbeizuführen, die nötig sind, um zu einem Customer-Centric-Unternehmen zu werden.

Unsere Rolle im Veränderungsprogramm ist die eines strategischen Begleiters, der die Umsetzung von Customer-Centric-Prozessen und –Technologie im Mutterkonzern unterstützt, das Veränderungsmanagement und die Schulung in einigen internationalen Filialen durchführt, die Transformationsaktivitäten in den verschiedenen Geschäftsbereichen aufeinander abstimmt und für das Coaching und Mentoring im Vertriebsnetz zuständig ist. Unser Kunde vertraut seit mehr als zehn Jahren auf unsere Begleitung. Dies ist die beste Bürgschaft für uns.

Die wichtigsten Ergebnisse für unseren Kunden sind eine ständige Verbesserung seines NPS, der im Programm zur Kundenstimme gemessen wird, und ein größeres organisatorisches Engagement der wichtigsten Akteure auf internationaler Ebene.

Retail Caso de Éxito

Case Study: Retail

Bei dem Kunden handelt es sich um eine Firma aus dem Luxussegment mit einer mehr als 100-jährigen Unternehmensgeschichte, die bei ihren eigenen Produkten und anderen Luxusmarken (Uhren und Schmuck) Weltmarktführer ist. Der Vertriebsweg des Kunden ist der Direktverkauf in 35 eigenen Geschäften in der ganzen Welt. Das Unternehmen befindet sich in einer Phase des Wachstums und der Positionierung als führender Marke in Bezug auf die Kundenerfahrung. Um diese Führungsposition zu verankern und die Netze des E-Commerce und des digitalen Wandels anzugehen, möchte das Unternehmen in die Kundenerfahrung investieren, mit dem Ziel:

  • die Stammkunden des Hauses zu binden, indem man ihnen einzigartige und herausragende Erfahrungen bietet
  • der persönlichen und menschlichen Interaktion Wert beizumessen, gestützt auf die Erfahrung und das Prestige der Marke und der Mitarbeiter
  • neue „priceless” Dienste, basierend auf den Anforderungen der Kunden, zu schaffen
  • mit außergewöhnlichen Verfahren Zugang zu einer Welt der Luxuserfahrungen zu schaffen.

Unsere Aufgabe ist es, unseren Kunden von der Vision der Erfahrung des Kunden im Geschäft an zu begleiten, um eine holistische Sicht von einer herausragenden und persönlichen Erfahrung, entsprechend dem Profil des Kunden, zu bekommen.

Unser Dienst bestand in der Konzipierung eines Schulungsprogramms für das Personal des Geschäftes, der Definition von Customer Personas, der Konzipierung der Erfahrung, die jeder Customer Persona angeboten werden soll, und der Schaffung eines Aktionsplans mit der Geschäftsführung, um die Durchführung der Aktionen zu verwirklichen, mit mess- und beobachtbaren Zielen.

Die Resultate sind eine gefestigte Vision der Kundenerfahrung in Übereinstimmung mit dem Versprechen der Marke und deren Werten, ein Führungsteam, das in die Verwirklichung des Aktionsplans eingebunden ist, und ein Team von Fachverkäufern, die in der Lage sind, die Retail-Erfahrung zu einer Referenz der Branche zu machen, indem der außergewöhnliche After-Sales-Service nuanciert wird, mit treuen Kunden, die im Geschäft mehr als nur einen Preisnachlass erwarten.

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Case Study: Industrie

Der Kunde ist ein Unternehmen aus der Industriebranche mit einer mehr als 90-jährigen Geschichte. In seinem Bereich ist er Weltmarktführer. Sein Vertriebsweg ist der indirekte Verkauf über ein Netz hochqualifizierter Vertriebspartner. Das Unternehmen befindet sich in einem Prozess des kulturellen Wandels und der Innovation in Bezug auf die Form der Interaktion mit seinen Endkunden:

– neue Anforderungen an Produktinnovationen, die für Umweltschutz und bewussten Konsum stehen

– eine Steigerung des Kontaktes mit den Endkunden, die bisher über die Vertriebspartner mit der Marke interagierten

– stärkere Nutzung von digitalen Kanälen und sozialen Netzen durch die Endkunden

– neue Ausbildungsanforderungen auf Seiten des Netzes der Vertriebspartner

Unsere Aufgabe ist es, den Kunden von Anfang an zu begleiten, um seinen Ansatz der Beziehung zum Endkunden zu verstehen, zu strukturieren und umzusetzen und sein Modell der Beziehung zum Netz der Vertriebspartner neu zu orientieren, um den neuen Anforderungen des Marktes zu begegnen. Parallel dazu wurde die Sicht des externen Kunden (Vertriebspartner und Endkunden) bearbeitet, ebenso wie die Sicht des internen Kunden (Mitarbeiter), um sowohl Kunden als auch Mitarbeitern eine exzellente Erfahrung bieten zu können.

Unsere Dienste bestanden darin, das gesamte Projekt zu managen, in der Vorbereitung und Leitung von Sensibilisierungs-Workshops für das Führungsteam und die Führungskräfte, in der Durchführung von Schulungen zur Kundenorientierung für die gesamte Organisation, in der Definition und Bewertung der Customer Journey der Vertriebspartner, in der Durchführung von Fokusgruppen und Motivations-Workshops für die verschiedenen Abteilungen entsprechend den Bedürfnissen der einzelnen Teams, in Unterstützung bei der Steuerung der Maßnahmen zur Teambildung, um die Arbeit im Team zu fördern, und in individuellen Coaching-Sitzungen, um einige Personen mit individueller und persönlicher Aufmerksamkeit zu begleiten.

Die Ergebnisse sind ein gefestigtes Führungsteam, das im Einklang mit seinen Führungskräften arbeitet, größere und bessere Aufmerksamkeit für die Vertriebspartner und das Vorhandensein einer Strategie zum Customer Engagement mit dem Endkunden.

Das Programm zur Kundenstimme zeigt Verbesserungen, sowohl was die Zufriedenheit als auch was die Weiterempfehlung angeht.

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Case Study: Finanzdienstleistungen

Fall 1

Unser Kunde finanziert Konsumentenkredite. Er hat zwei Arten von Kunden: einerseits Partner, die die Finanzierung unseres Kunden anbieten, damit dieser seinen eigenen Kunden die Produkte oder Dienstleistungen ermöglichen kann, die sie verkaufen (zum Beispiel Elektrogeräte, Zahnarztbehandlungen, Renovierungen …), und andererseits die unterstützten Endkunden.

Der Kunde möchte in die Verbesserung der Erfahrung der von ihm betreuten Kunden investieren – nicht, weil sie unzufrieden sind, sondern weil er nach Exzellenz und Qualität strebt. Aus diesem Grund hat er sich mit der Asociación Española de la Calidad (AEC) in Verbindung gesetzt, unser Partner, über den wir die Zertifizierung in Grundprinzipien der Customer Experience und die CX-in-Company-Ausbildung anbieten, deren Inhalt zu 100 % an die Bedürfnisse der Kunden angepasst ist. Gemeinsam mit der AEC gestalten wir einen dreitägigen Kursus, sowohl für diejenigen, die für den Kundendienst zuständig sind, als auch für Delegierte von anderen Abteilungen, die direkten oder indirekten Kundenkontakt haben, wie etwa Außendienstmitarbeiter, Risikoanalysten, Analysten von Einnahmen und Ausgaben oder Informatik-Analysten.

Nach dem Kurs, in dem sie nicht nur die Grundlagen von CX kennenlernten, sondern auch übten, ihre Customer Journey zu erzeugen, bildeten sie eine Gruppe von CX-Botschaftern und nahmen erneut Kontakt zu uns auf, damit wir ihnen bei dem Projekt helfen konnten. Für unseren Kunden war es sehr wichtig, einen Aktionsplan für die Bereiche des internen und des externen Kunden zu entwickeln, wobei diesen jedoch die Botschafter entwickeln sollten. Die Lösung, die wir ihnen anboten, war das CX Mentoring, mit gezielter und regelmäßiger Unterstützung, wie Mentoren für das Botschafterteam, Hilfe beim Erreichen der Ziele und am Puls der Zeit zu bleiben mit praktischen Ratschlägen, dem Überprüfen von Vorschlägen und CX-Pillen.

Die bisherigen Ergebnisse waren enorm. Das Team beherrscht die Initiativen, die Teil seines Aktionsplans sind, zu 100 %, die Wahrnehmung der Erfahrung des internen Kunden hat sich verbessert, und gegenwärtig sind wir vollständig auf Aktionen zur Verbesserung der zwei definierten Customer Journeys des externen Kunden fokussiert. Mit wirklichen Botschaftern, die Herr ihrer Initiativen sind und davon überzeugt, dass der Endkunde die Resultate ihrer Arbeit bemerken wird. Das Projekt ist noch im Gange, wir werden also so bald wie möglich mehr erzählen!

Fall 2

Unser Kunde ist ein multinationaler Konzern, der Finanzdienstleistungen im Zusammenhang mit einer Kraftfahrzeugmarke anbietet. Er befindet sich mitten im digitalen Wandel. Eine der Initiativen dieses digitalen Wandels ist die Einführung eines Webportals für die Kunden, auf dem sie einfache und übliche Verwaltungsvorgänge selbst erledigen können, wie etwa Telefon- oder Adressänderungen, Änderungen von Zahlungsterminen, das Herunterladen von Dokumenten, Simulationen von voraussichtlichen Stornierungen oder einfach eine Frage ans Call-Center schicken. Unser Kunde arbeitet schon seit vielen Jahren mit uns zusammen und schätzt unsere Fähigkeit, ganze Projekte zu managen, sehr, ebenso wie unsere Expertise in Customer-Centric-Prozessen und –Aktivitäten, und beauftragt uns mit dem Project Management Office und dem Prozess-Consulting.

Ergebnisse: Das Portal mit all seinen Funktionen ist in vollem Gange, die Zahl der Nutzer wächst täglich, und die Arbeitsbelastung des Kundenservice-Teams hat sich flexibilisiert, da dessen Mitarbeiter nicht mehr nur einfache Fragen beantworten, sondern sich intensiver auf komplexere Vorfälle und Anfragen konzentrieren können.

Fall 3

Unser Kunde ist die spanische Niederlassung einer der größten Banken Europas. Er nahm aufgrund einer Empfehlung Kontakt zu uns auf, um sein Team zu Risikoberatern auszubilden. Sein Ziel war eine Verbesserung des Kundenmanagements, besonders in der schwierigen Situation, wenn dem Kunden aufgrund einer Risikoanalyse, die eine negative Bewertung ergeben hat, ein Kredit verweigert wird. Da dies ein kritischer Moment in der Customer Journey ist, sind viele Fähigkeiten nötig, um ihm die Entscheidung mit Empathie mitzuteilen, außerdem mündliche und schriftliche Kommunikationsfähigkeiten. Des Weiteren war es wichtig, den Mitarbeitern zu zeigen, dass die Handhabung schwieriger Momente mit den Kunden nicht immer etwas Negatives ist, sondern – gut gelöst – die Beziehung sogar stärken kann.

Ergebnisse: eine sehr gute Bewertung des Kurses von Seiten der Teilnehmer, ein gesteigertes Selbsvertrauen bei der Meisterung von Herausforderungen und Kunden,  die mit der erhaltenen Aufmerksamkeit und den Erklärungen zufriedener sind.

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Case Study: Luftverkehr

Kunde aus der Luftverkehrsbranche, der sich dafür entschieden hat, eine kulturelle Veränderung in Richtung customer centric durchzuführen, die sich aus den folgenden Elementen zusammensetzt:

  • Feststellung des Grades der Kundenorientierung bei jedem Mitarbeiter des Unternehmens
  • Sensibilisierung und Verständnis für den Einfluss jeder Rolle auf die Kundenerfahrung
  • Spezielle Schulung in den notwendigen Schlüsseln, um differenzierte und bewährte Erfahrungen mit den von der Firma für jeden Kontaktpunkt der Customer Journey festgelegten Vorgehensweisen zu erzeugen
  • Nachhaltigkeit durch monatliche Auswirkungen mit fachbezogenem, auf Fähigkeiten bezogenem und verfahrensmäßigem Inhalt, der von jeder Abteilung und jeder Person durchgearbeitet werden soll; in diesem Fall in Form eines individuellen Aktionsplans, welcher Teil der Bewertung der Leistung des Unternehmens ist
  • All das wird begleitet von einem bereichsübergreifenden digitalen Motivationselement: der Gamification.

 

Das Ziel, das mit dieser Veränderung angestrebt wird, ist, die Wichtigkeit der Kunderfahrung als strategischer Schlüssel zu verstehen, um in dieser Branche wettbewerbsfähig zu sein, ebenso wie die nötige Abstimmung, um die erwähnte Strategie auf das tägliche Geschäft zu übertragen, angesichts ihres Einflusses auf die Kultur und Arbeitsweise des Unternehmens.

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Case Study: Bestattungsdienstleistungen

Wir arbeiten mit einem Bestattungsinstitut zusammen, um die Erfahrung von Menschen zu verbessern, die einen Angehörigen verloren haben. Wir unterstützen das Bestattungsinstitut dabei, die Familie ins Zentrum seiner Tätigkeit zu stellen:

– Wir beginnen damit, ein Bewusstsein dafür zu schaffen, welche Chance das Unternehmen hat, das Leben von Menschen zu beeinflussen, die eine Zeit durchleben, die sie kaum je vergessen werden. Wir arbeiten mit ihnen die Tatsache heraus, dass der letzte Abschied entscheidend ist für die Bewältigung der Trauer und laden sie dazu ein, bis ins Detail auf die Erfahrung der Angehörigen zu achten, um Menschen in einer Phase extremer Verletzbarkeit keinen zusätzlichen Kummer zuzufügen.

– Durch die Anwendung unserer Methodologie finden wir heraus, wer die Kunden sind, welche Emotionen, Überzeugungen und familiäre Situation sie haben. Wir analysieren den Weg, den sie hinter sich haben und treffen uns mit den betroffenen Familien, um die Erfahrung gemäß ihren Bedürfnissen und Erwartungen zu definieren.

– Wir führen strukturelle Veränderungen durch, wie etwa bei den Anlagen und Prozessen, und arbeiten auf strategischem Niveau mit dem Vorstand zusammen.

– Wir begleiten und schulen die Schlüsselpersonen jederzeit, um die Veränderung auf allen Ebenen zu verwirklichen. In einer Transformationsniederlassung trainieren wir mit 500 Personen auf nationaler Ebene Verhaltensweisen, die auf eine kundenzentrierte Kultur ausgerichtet sind.

Für uns ist dies ein sehr erfüllendes Projekt, das Ergebnisse zeitigt, die weit darüber hinausgehen, die Kundenerfahrung zu einem Wettbewerbsvorteil auf wirtschaftlicher Ebene zu machen. Wir sorgen dafür, dass die Personen, mit denen wir arbeiten, sich aus einem höheren Grund bei ihrer Arbeit wohlfühlen, da sie Menschen im Dienst anderer Menschen sind.

Die Veränderung ist im Gange. Für das Bestattungsinstitut ist es die Gelegenheit, mit ihren Kunden auf außergewöhnliche, menschliche Weise umzugehen, was man sonst selten erlebt in einer Branche, die sehr wettbewerbsorientiert geworden ist.

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Case Study: Versicherungen

Bei dem Kunden handelt es sich um ein Versicherungsunternehmen, das sich in einem strukturellen und kulturellen Wandel hinsichtlich der Art der Interaktion mit den Kunden befindet:

– neue Serviceanforderungen, die in keinem Zusammenhang mit dem Kernprodukt stehen

– neue Gesprächspartner mit unterschiedlichen beruflichen Bedürfnissen

– Veränderung von einem auf technischem Wissen basierenden Ansatz (Versicherungsfachleute) hin zu Kommunikationsfähigkeiten, beratendem Verkauf und Empathie

– Schaffung eines neuen Bereiches des Kundenmanagements

Unsere Aufgabe war es, die Schaffung des Kundenmanagement-Bereiches zu unterstützen, den Bedarf an Schulung und Weiterentwicklung der Kundenmanager zu ermitteln und sie sowohl individuell als auch kollektiv auszubilden.

In einem zweiten Schritt wird die Customer-Centricity-Vision des Kundenmanagement-Teams an das Führungsteam weitergegeben, mit Offsite-Meetings zur Sensibilisierung, zur Ausrichtung und zum strategischen und operativen Ansatz zur ständigen Verbesserung der Kundenerfahrung.

Das Ergebnis ist, dass das Führungsteam mit einer Stimme von der Wichtigkeit der Kundenerfahrung in der gesamten Organisation spricht, gestützt durch das Verhalten der Führungskräfte: „Walk the Talk“.

Der NPS des Unternehmens ist innerhalb von 12 Monaten um 15 Punkte gestiegen.

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Case Study: Gesundheitswesen

Der Kunde ist ein großes Versicherungsunternehmen. Die Firma nahm Kontakt zu uns auf, da sie gerade einen Prozess der internen Veränderungen durchlief und mit einem Beratungsunternehmen zusammenarbeiten wollten, das auf Kundenerfahrung spezialisiert ist, um ihr dabei zu helfen, die Situation ihrer Kunden zu erkennen und herauszufinden, wie das Management der Prozesse und Systeme in der Organisation aufgestellt war, insbesondere in der für die Kundenbetreuung zuständigen Abteilung.

– Zunächst einmal wurden alle Interaktionspunkte des Kunden mit dem Unternehmen identifiziert. Diese beginnen damit, dass er die Notwendigkeit, eine Versicherung abzuschließen, erkennt, und enden damit, dass er sich entscheidet, die Versicherung zu kündigen.

– Wir bewerten die Kundenerfahrung bei jeder Interaktion und in Bezug auf die emotionale Seite der Mitarbeiter, wie den Umgang mit den Kunden, die Professionalität, die Fachkenntnisse …

– Wir arbeiten mit den verschiedenen Abteilungen des Kunden zusammen: CRM, IT, Kundendienst, Marketing, Personalwesen, um so die aktuellen Prozesse zu erkennen und die Kundenorientierung innerhalb dieser Prozesse zu analysieren.

Als Resultat der internen Analyse und der Stimme des Kunden ließen sich die verbesserungsfähigen Bereiche identifizieren, so dass Entscheidungen getroffen werden konnten, die kurzfristig grundlegende Aspekte korrigierten. Des Weiteren wurden Aktionspläne gestartet, um den Kunden zu überraschen (Wow-Momente).