Employee Experience in Krisenzeiten: ein “must have” oder ein “nice to have”?

Employee Experience

Viele Unternehmen nutzen zu aktuellem Anlass die uns alle betreffende “Schocktherapie” dazu, in den Modus “Überlebensfähigkeit” zurückzufallen, mit einem drastischen und nicht vorhersehbaren Effekt auf die Mitarbeiter. Das ist einerseits vollkommen nachvollziehbar und vernünftig, andererseits eine nur kurzfristige Bewerkstelligung des aktuellen Nachfragerückgangs und Kostendrucks. Auch wenn der Staat finanziell Beihilfe leistet, der psychologische Nebeneffekt auf die Mitarbeiterzufriedenheit – trotz exzellenter Kommunikation und an den Tag gebrachter Menschlichkeit – ist nicht zu unterschätzen. Mehr denn je sollten alle Unternehmen jetzt darüber nachdenken, wie sie Employee Experience aufrecht erhalten können, trotz finanzieller und marktbedingter Restriktionen. Denn Menschen vergessen nicht, insbesondere negative Erfahrungen und Erlebnisse werden noch lange im Gedächtnis und der Psyche präsent sein.


Deshalb hier ein paar Empfehlungen, wie man als Unternehmen noch immer mitarbeiterorientiert handeln kann – ohne Budget und Projektplan – und nach Ende der Krise keine Talente verliert, und Mitarbeiter langfristig an sich bindet:

 

1- ALLE Mitarbeiter sind wichtig, um die Geschäftstätigkeit ausfüllen zu können.

Denn wenn sie dies in der Vergangenheit nicht gewesen sein sollten, dann hätten sie gar nicht erst eingestellt werden sollen. Es geht nicht darum zu “sortieren”, wer jetzt gerade benötigt wird, und wer nicht, denn dann geraten wir wieder in die allgegenwärtige Diskussion, wer wichtiger ist als der andere, wer welchen Beitrag leistet, etc. ALLE heisst ALLE. Verkäufer können nichts verkaufen, wenn Marketing keine Produkte und/oder Dienstleistungen entwickelt. Teams können nicht wachsen, wenn HR keine Mitarbeiter rekrutiert. Die IT Abteilungen können keinen technischen Support leisten, wenn keiner ihn anfordert, und Kunden können niemanden erreichen, wenn niemand im Contact Center sitzt. Wir sind ALLE in der Customer Journey unserer Kunden präsent, einige im direkten Kundenkontakt, und viele andere im back-office. Und ALLE sind relevant für die Wettbewerbsfähigkeit, jetzt und in Zukunft. Statt einige in Kurzarbeit zu schicken und andere 100% (oder mehr) weiterarbeiten zu lassen, können Aufgaben so umverteilt werden, dass die ganze Belegschaft gerettet wird und einigermassen gleich ausgelastet ist. Einige Supermarktketten haben es uns vorgemacht: Mitarbeiter in der Zentrale halfen den Kollegen in den Supermärkten, um sie zu entlasten und die Arbeit zu teilen.

 

2- Die Kommunikation der Führungsmannschaft muss jetzt “aus einem Guss” kommen und authentisch, sachlich, und gleichzeitig hoffnungsgebend sein.

Was in den Nachrichten gesendet wird, in Zeitungen steht oder gerade viral in den sozialen Netzwerken kursiert, wissen alle Mitarbeiter bereits. Die interne Kommunikation kann nicht 1:1 das sein, was man eh schon weiss. Als Führungskraft heisst dies konkret: wie gehen wir mit der Situation um, um das WIR (das wir als Führungsmannschaft immer von den Mitarbeitern wollen) zu stärken, und das ICH in den Hintergrund zu stellen? Welche Perspektive kann ich jetzt schon für die Zukunft geben, wenn das Tal der Krise überwunden ist? Wie kann ich eine zeitliche Angabe in Zeiten der Ungewissheit geben? Das erfordert Mut, aber auch ein klares Bekennen zur eigenen Verletzlichkeit. Wir sind alle Menschen, und als gemeinsame Mannschaft kann man alles meistern. Inspiration á la St. Exupéry ist hier gefragt:

“wenn Du ein Schiff bauen willst, dann rufe nicht die Menschen zusammen, um Holz zu sammeln, Aufgaben zu verteilen und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem grossen, weiten Meer”.

Mit dieser Einstellung kann man die schlechten Zeiten besser überbrücken und die Motivation aufrecht erhalten.

 

3- Intelligentes und dosiertes Umgehen mit der Transparenz.

In den letzten Jahren ist ein klarer Trend zu beobachten gewesen, dass immer 100% Transparenz in Führung, Entscheidungsverhalten, Management und Kommunikation geraten wurde. In Zeiten der Krisenbewältigung ist dies nur bedingt zu empfehlen. Es ist nicht jeder Mitarbeiter “reif” für 100% Transparenz. Das wird zwar immer gesagt, führt aber in vielen Fällen zu Stress, Angst, Unsicherheit, gar Verzweiflung wenn Transparenz heisst, dass ein Unternehmen in Konkurs gehen kann. Diese Gefühle können schnell zu psychosomatischen Problemen führen und damit zu ernsten Krankheitsfällen. Die richtige Dosis der Transparenz und Fokus auf die relevanten Informationen ist ein Spagat zwischen rationaler, faktenbasierter Darstellung und empathischer Nähe zur Realität jedes einzelnen Mitarbeiters. Das ist keine einfache Aufgabe, und allein der Versuch diesen Spagat zu machen, ist ein positives Mitarbeitererlebnis.

 

4- Nutzen der jetzt zwanghaft verfügbaren Zeit für Innovation, Training, Verbesserung und Beobachtung von internen Best Practices.

Mehr denn je können Mitarbeiter jetzt in Aktivitäten eingebunden werden, die im Tagesgeschäft einfach untergehen. Mit Fragen wie “wie gut sind wir gerade in unseren Prozessen, was können wir verbessern”, “welche Produkte / Services sollten wir in Zukunft anbieten und wie können wir diese entwickeln”, “wer macht was gerade besonders gut und könnte eine interne best practice sein” kann sich jeder Mitarbeiter beschäftigen und feedback geben. Arbeit gibt es immer genug, und als solide Firma sollte man ein gewisses “Polster” haben, um downtimes so überbrücken zu können. Und das Thema Training ist ja eigentlich selbstredend. Das online Angebot war nie so vielfältig und interessant – und günstig – wie jetzt!

 

5- Last but not least: Förderung der WIR Kultur statt der individuellen, leistungsbezogenen ICH Kultur.

Wer als Mitarbeiter nur seine eigene Leistung sieht und sich somit in den Vordergrund stellt, und die Leistung und den Beitrag anderer in Frage stellt, sollte eigentlich nicht Teil der Firma sein… so hart es jetzt klingt: in der Krise sieht man immer, wer wirklich hinter der Firma steht und wer es nur im eigenen Interesse vorgetäuscht hat. Die Spreu kann gerade vom Weizen getrennt werden, im Interesse einer WIR bezogenen Unternehmenskultur. Wenn gerade sortiert werden muss, dann sollte dies nicht auf Faktoren wir Produktivität und Performance reduziert werden, sondern insbesondere auf Kompetenzen wie Teamarbeit, Mitarbeiternähe, Solidarität, Hilfsbereitschaft, und Flexibilität. Alle unternehmensinternen Entscheidungen sprechen sich über die informellen Kanäle herum, und wenn diese aus Mitarbeitersicht nachvollziehbar sind, unterstützen sie ein positives Mitarbeitererlebnis.

 

Das Beantworten der Frage im Titel überlassen wir nun jedem Leser dieses Beitrags selbst. 😉

 

This post is also available in: Englisch Spanisch