obstaculos en la experiencia de cliente

Obstáculos que pueden impedir alinear la Experiencia de Cliente con la Promesa de Marca

El pasado mes de abril de 2018, Buljan & Partners Consulting junto con el Foro de Marcas Renombradas Españolas (https://www.marcasrenombradas.com/) y ESADE realizaron el “Primer estudio del nivel de madurez sobre la experiencia de marca en las empresas españolas”.

Con la participación de 44 empresas de 10 sectores diferentes y el objetivo de evaluar el estado de desarrollo de la Experiencia de Cliente, este estudio arroja datos interesantes que iremos descubriendo poco a poco.

¿CUÁLES CREES QUE SON LOS OBSTÁCULOS QUE PUEDEN IMPEDIR EN TU EMPRESA ALINEAR LA PROMESA DE MARCA CON LA EXPERIENCIA DE CLIENTE?

En particular, en este post reflexionamos sobre una pregunta abierta en la que los encuestados podían explicar los principales obstáculos para alinear la promesa de marca con la experiencia de cliente en su empresa. Como cabría esperar, los obstáculos son distintos para cada encuestado, ya que la realidad para poder llevar a cabo la experiencia de cliente en cada empresa es diferente.

No obstante, podemos agrupar los obstáculos en 10 categorías principales:

  • Las personas”: en esta agrupación la falta de compromiso del equipo, una escasa “sponsorización” por parte del CEO, la ausencia de comunicación entre los equipos o la carencia de formación constante se presentan como principales problemas.
  • Temas legales”: presentados como una barrera para llevar a cabo la experiencia del cliente.
  • Falta de tiempo para el cliente”: explicado como una falta de recursos, en la que el desgaste de la gestión diaria hace que la relación se descuide.
  • La escucha al cliente”: definida como una pobre gestión de la Voz del Cliente, que no permite interpretar sus necesidades.
  • Los procesos”: destacan la falta de agilidad de los procesos o proyectos no trasversales.
  • “Los resultados”: donde la necesidad de generar volumen, visión a corto plazo o no hay inversión son los impedimentos principales para una correcta gestión de la experiencia del cliente con la marca.
  • La cultura”: herencias históricas y la propia organización interna.
  • La experiencia en manos de terceros”: La distribución del producto queda en manos de terceros y no hay control de la cadena de suministro.
  • El propio mercado”: La diversidad de mercados, la diversidad de públicos o segmentos hace que la diferenciación respecto a la competencia sea difícil.
  • El desconocimiento”: donde recogemos las respuestas que indican que no hay obstáculos o no sé sabe cuáles son.

Es posible que te hayas identificado con alguno de los obstáculos que han expuesto las empresas españolas, desde mi punto de vista estos resultados son una foto bastante aproximada de la realidad que se comenta en eventos y reuniones con empresas.

Escrito por Miguel Sanz para Buljan & Partners Consulting

Miguel Sanz es experto en Customer Experience Management y tiene experiencia en CRM y gestión de proyectos en diferentes sectores desde 2009.

Más sobre Miguel:
m.sanz@buljanandpartners.com
https://es.linkedin.com/in/miguelsanzgimenez

 

Accede al informe completo aquí: http://www.marcasrenombradas.com/wp-content/uploads/2018/04/ESTUDIO-DE-LA-EXPERIENCIA-DE-CLIENTE-A-LA-EXPERIENCIA-DE-MARCA.pdfDescubre nuestras recomendaciones y encuentra tu camino hacia la experiencia de Cliente aquí https://buljanandpartners.com/encuentra-tu-camino/

Mi perspectiva como becaria sobre la cultura en Buljan & Partners

Podríamos llamarlo suerte, realmente. El proceso de contratación a través del instituto fue poco usual por lo cual no puedo creer lo cómoda que me siento en este puesto. Me he graduado de la licenciatura recientemente de Boston University School of Hospitality Administration, y he venido a Madrid a completar un programa de estudio en el extranjero que incluye una práctica así como un curso académico. Hasta ahora es fácil asumir que he tenido buena experiencia, pero la pregunta que realmente quiero contestar con este post es la siguiente:

¿Cómo se expresa el compromiso a la experiencia del cliente dentro de las paredes de esta consultoría líder?

Quisiera empezar por explicar con más detalle porque encuentro mi puesto tan valioso. En mi opinión, trabajar como becario significa que uno aprende a desarrollar activamente el factor más crucial de cualquier compañía: el compromiso del empleado. Como becario es normal preguntarse nerviosamente, “¿Trabajaré en algo significativo? ¿Tengo suficiente experiencia para estar aquí?” Y mientras es real que uno quiere adaptarse rápidamente a hacer su trabajo de manera eficaz, yo cuidaría de subestimar la oportunidad para aprovechar la ambigüedad que ayuda a apreciar como la compañía hace una diferencia en la vida de sus empleados. Este tiempo es único porque la novedad te ayuda a ser más objetivo y honesto sobre tus expectativas y las de tu empresa. En este ambiente de negocios tan competitivo, el compromiso del empleado no es solo el resultado de las estrategias adecuadas y los sistemas de apoyo, sino también de cada empleado que internaliza como el/ella puede promover el cuidado intencional de todos los stakeholders involucrados.Conforme reflexiono sobre mi experiencia en esta práctica, considero una pregunta que me gusta compartir con mis superiores:

¿Cómo me ayudarás hoy a ser una mejor versión de mi misma?

Como becaria lo mejor que puedo hacer es crearme el hábito de aprender constantemente, porque así es como podré habilitar a la empresa a pensar diferente, a aprovechar los cambios, y a querer invertir en mi tanto como yo quiero invertir en ellos para que ambos seamos exitosos.

Entonces, ¿cómo responde Buljan & Partners a esto? Yo creo que la manera más impresionante en la que se dirigen a la experiencia del cliente es a través de su compromiso a empoderar a otros. El equipo de Madrid tiene una cultura dedicada a elevar los estándares personales de los que trabajan aquí, para que la empresa pueda ser innovadora y estar preparada para las oportunidades que traen los cambios y la diversidad. Su experiencia con recomendaciones de experiencia del cliente es una iniciativa que se vive primero con el ejemplo en la oficina. Podríamos discutir todos los detalles que los ayudan a ser tan exitosos, pero me gustaría enfocarme en los aspectos que más me han influenciado, y con los que han reflejado mi perspectiva de trabajar como becaria.

Desde el minuto en el que llegué me han considerado un miembro importante del equipo. Mi responsabilidad principal es apoyar a los otros consultores con sus proyectos, lo cual incluye deberes como desarrollar ofertas, crear presentaciones, traducir documentos, etc. Me han hecho sentirme orgullosa de la experiencia que tengo, y me han dado la oportunidad de aplicar esos conocimientos. Existe un gran equilibrio entre animarme a compartir mi perspectiva, así como a recibir orientación para aplicarla a las estrategias establecidas.

El equipo quiere colaborar conmigo y lo expresan seguido. Esto no solo es alentador, pero me permite tener una conexión más personal con cada miembro del equipo. El resultado, sobre todo en networking, es que las relaciones que aprendo a fomentar aquí son más profundas.  La relación de negocio no se basa tanto en lo que cada persona puede proveer, sino en cómo podemos resaltar lo mejor de cada uno de manera que la colaboración que hagamos resulte en beneficios duraderos, tangibles e influyentes.

También se promueve una comunicación honesta y continua.

Más de una persona al día se me acerca para preguntar cómo estoy manejando la carga de trabajo, para ofrecerme una oportunidad de colaboración, y para conocerme mejor. Encuentro esta conciencia por un miembro del equipo una de muchas maneras que fortalecen la confianza y la lealtad. Buljan & Partners también ofrece una gran flexibilidad para expresar nuestras ideas, lo cual acentúa nuestro compromiso personal a ser líderes y a hacernos responsables mutuamente. Estos esfuerzos parecerán sencillos, pero tienen efectos duraderos que recordaré a lo largo de mi carrera.

Mi experiencia en Buljan & Partners ha sido realmente una de impacto profundo.

Puedo expresar con confianza que lo que hacen cada día por sus clientes es solo una pequeña parte en comparación con la dedicación a la experiencia del cliente que se promueve en el corazón de la empresa. Se toman muy seriamente como invertir en sus empleados para que puedan crecer como personas. La experiencia del cliente es una actitud; una de liderazgo servicial que debe ser vivida plenamente para hacer la diferencia, y una que estoy muy agradecida de poder experimentar entusiastamente mientras trabajo en el extranjero.

Escrito por Maite Eraña Salmerón para Buljan & Partners Consulting

customer engagement

Inteligencia Artificial y Customer Engagement 

Inteligencia Artificial (AI), trending topic en CRM Evolution 2018

Cuando el equipo del evento CRM Evolution, al que asistí la semana pasada en Washington DC, me preguntó acerca de mis conclusiones sobre el encuentro, no dudé por un segundo: el tema del momento es claramente el aumento de la Inteligencia Artificial en CRM, Experiencia de Cliente y Customer Engagement. Todas las sesiones a las que asistí incluyeron una o más menciones a la Inteligencia Artificial. Y algunas de las sesiones trataron este tema en su totalidad.

En CRM Evolution tuve el honor de ser una de las ponentes principales y el tema a que dediqué mi ponencia fue la “Alineación organizacional hacia una estructura Customer Engagement.  No mencioné la palabra tecnología en absoluto, y mucho menos hablé sobre Inteligencia Artificial, pero, en retrospectiva, debería haberle dedicado algún momento, porque su impacto en la organización de las compañías es enorme. Como dicen, nunca es tarde si la dicha es buena, así que aprovecho este artículo para dedicarle a la Inteligencia Artificial ese tiempo que merece.

Una tecnología en aumento para mejorar la experiencia de cliente

La Inteligencia Artificial está en aumento, es imparable, increíblemente impactante y muy útil para interactuar con clientes y empleados si se usa con prudencia. Aunque implique un cambio de mentalidad, si a través de la Inteligencia Artificial la experiencia del cliente puede ser más fluida, deberíamos abrazarla. Es increíble cómo, con AI, algunas tareas y preguntas repetitivas se pueden tratar más correcta y rápidamente, lo que significa que el trabajo se vuelve más divertido y menos repetitivo, se generan mejores experiencias para los clientes y las compañías son capaces de elevar su ROI y reducir costes operativos.

Al pensar en lo que significaría para mí como cliente, me doy cuenta de que, la Inteligencia Artificial seguramente evitaría alguno de mis tweets más indignados de vez en cuando. Ya no tendría que gritar, “Quiero hablar con un ser humano” a Vodafone IVR, por ejemplo. Y, como aprendí en la conferencia CRM Evolution, AI desarrolla continuamente más inteligencia: está aprendiendo. Está evolucionando de tal manera que bots, robots, etc. continúan aprendiendo, incluso se les enseñan emociones para mostrar empatía. El secreto detrás de todo eso es el uso inteligente de los datos, por supuesto. 

Retos de la Inteligencia Artificial para las organizaciones

Volvamos a la “Alineación organizacional hacia una estructura Customer Engagement”. Con Inteligencia Artificial, tendremos que ocuparnos de otro tipo de cliente interno. Tendremos que seleccionar y contratar la tecnología (adquirir), tendremos necesidades de introducción (programación), necesidades formativas, costes de operación, entrega de resultados, revisiones de desempeño y, por supuesto, necesidades de mantenimiento. Alguien o algún departamento necesita hacerse cargo de la Inteligencia Artificial.

AI aprende a través de la interacción, normalmente tiene un nombre y perfil, de modo que, tiene un employee journey.

  • ¿Debería ser recompensada también?
  • ¿Hasta qué punto necesita motivación y puede ayudar a motivar el talento humano?
  • ¿Puede desempeñar un papel en el avance de la estrategia y la visión Customer Engagement?
  • ¿Puede ayudar a hacer sostenible una organización centrada en el cliente?

Tratar la Inteligencia Artificial como otro grupo de talentos dentro de la organización sería emocionante. Es un reto desafiante y ¡está a la vuelta de la esquina!

¿Inteligencia Artificial?, si, ¿humanos reales?, también, por favor.

Sin embargo, tengo una preocupación más profunda respecto a la Inteligencia Artificial. Supongo que, si bien AI se ocupa de las “tareas” repetitivas y las interacciones con los clientes, no puede asumir un papel más inteligente y exigente. Incluso si quisiéramos otorgarle un rol más complejo para que los robots se encarguen de tareas complejas, ¿podrían, con todo el entrenamiento y la motivación que podamos pensar, ser realmente capaces de asumirlas? Y en el mejor de los casos, si AI sigue aprendiendo y mejorando, ¿dónde terminará? Imagino un futuro algo “Black Mirror-ish”, y me asusta un poco.

Imaginemos que conseguimos evitar experiencias aceptables o malas de clientes debido a la IA. Imaginemos que todo va bien. ¿Vivir no sería un poco aburrido? ¿De qué hablaríamos durante la pausa para el café si no fuera por nuestras malas experiencias con y como clientes? ¿Iría AI a mi habitación en el Marriot desde la recepción y me diría con una sonrisa cómo funciona mi máquina de café? ¿AI brillaría con orgullo indicándome que tomé una gran decisión y que esto me hará sentir genial? ¿AI me contaría todo sobre su país de origen, Etiopía, mientras me lleva al aeropuerto?

Estas son algunas de las cuestiones sobre IA que no se respondieron en CRM Evolution, y tengo, como puedes leer, muchas preguntas. Me encantaría tener un debate sobre esto. ¡Siéntete libre de expresar tus reflexiones y opinión!

Escrito por Monique Jansen para Buljan & Partners Consulting

recomendaciones aerolineas

Mis top 10 Recomendaciones a Implementar en las Aerolíneas

Me gustaría compartir con vosotros algunas acciones que creo que se podrían implementar en las compañías aerolíneas que en mi opinión no suponen un gran coste, son rápidas de implementar y tienen el único objetivo de mejorar la experiencia de los clientes:

Tarifa imprevistos muerte de un familiar.

En el caso que fallezca un familiar y dado que de un día para otro los billetes salen muy caros. Para este tipo de imprevistos, debería existir una tarifa para que no suponga un gran desembolso a los familiares, es una muestra de pensar en los clientes y sus situaciones. La compañía solicitaría un justificante, pero sería un tipo “familia numerosa”.

¿Qué ocurre si el día que vuelas es tu cumpleaños?

Si la compañía tiene identificado que cumple años porque no ofrecerle ir en business o dar una bebida…incluso que en el avión le canten el cumpleaños feliz (no hace falta que estén los azafat@s como los camareros de Friday’s). Que pocas cosas se hacen teniendo tanta información y puede ser una gran experiencia.

Botellas de agua para cliente fieles.

Lo primero de todo, he de comentar que, si Cabify puede dar agua a todos sus pasajeros para trayectos de pocos euros, en un avión no sería mala idea dárselo a todos los clientes con cuenta de fidelización. Creo que puede sermuy buena idea para captar nuevos clientes además de satisfacer a los actuales.

Eliminar procedimientos que no aporten valor:

¿El duty free tiene algún sentido? No vi a penas nadie que comprara nada en todos los vuelos que hice o por ejemplo si eres un pasajero frecuente porque envían una encuesta cada vez que vuelo. En mi opinión los business deberían entrar al final ya que si entras al principio se experimenta 150 personas pasando delante de ti.

Incluir nuevos procedimientos.

Por ejemplo, en un vuelo con conexión que vaya con retraso que te recojan en la pista de embarque para llevarte al otro avión, aunque la maleta llegue al día siguiente (buena práctica de Lufthansa). O la asistencia de las azafatas en la salida del avión, habitualmente vemos que el contacto con las azafatas comienza y acaba en el avión. En KLM vi como al terminar el vuelo un par de azafatas salieron del vuelo y se pusieron en la puerta de embarque indicando a los pasajeros donde estaba la recogida de maletas o la salida. Es dar servicio y acompañamiento.

Mejorar el servicio de comida:

  • Los carritos de la comida son metálicos y suelen estar llenos de golpes, deberían tener una funda de la compañía que den un toque de clase, es decir que “vista” el carrito.
  • En general se tiene mucha prisa en servir la comida (“despachar”) deberían de hacerlo menos agobiado, la mayoría de las veces parece un maratón. En Qatar Airways es una pasada como lo bien que lo hacen.
  • Se sirve el café nada más te sirven la comida y no se hace una segunda ronda de bebida (sobre todo agua) cuando muchas veces tienes más sed.
  • ¿Por qué no llegar a un acuerdo con Nespresso o Costa para el café?
  • En vuelos largos si estas en la última fila al final te dan lo que sobra de comida.
  • El pan de las comidas tengo que decir es difícilmente comestible.

Lavabos más limpios:

Es una sensación que siempre que voy en un avión no están del todo limpios, suele haber papeles, liquido por el suelo. Se debería implementar un proceso de revisión más frecuente por parte de la tripulación, aunque me da la sensación de que no es labor suya o que falta proactividad.

Zona reservada para niños:

Al final del avión, cerca de los baños y todos juntos para no molestar al resto. Solo conozco una compañía que lo puso en marcha.

Plataforma para conocer a la tripulación

Que sirva como excusa para que los pasajeros puedan conocer más a los tripulantes antes del vuelo (como por ejemplo que sus aficiones, gustos, porque países ha viajado…) Puede ser motivo para conectar mejor con la tripulación y poder establecer algún tipo de conversación.

Hacer más atractivas y prácticas las comunicaciones:

Recibimos emails basado en ofertas, pero nada en experiencias o en el mejor precio en las fechas en las que uno quiere viajar. Yo recibo ofertas constantemente y no creo que todos estemos viajando los fines de semana a Oporto, Paris, Londres…

Artículo escrito por Miguel Sanz para Buljan & Partners Consulting

experiencia empleado

1er Barómetro de la Experiencia de Empleado en España

¿Qué se puede hacer para mejorar la experiencia de los empleados? ¿recomendarían nuestros trabajadores la empresa como lugar de trabajo? ¿hay relación entre cómo vive un empleado la experiencia de trabajar en una empresa y la experiencia que proporciona a su cliente? todas y muchas más preguntas se realizan aquellos que gestionan personas y dirigen organizaciones.

El Centro de RH del Instituto de Empresa, la red de profesionales expertos en gestión y desarrollo de personas EnEvolución y la consultora especializada en experiencia de empleados y clientes Buljan & Partners Consulting han unido fuerzas para presentar el 1er Barómetro de la Experiencia de Empleado en el que podrán participar aquellas empresas interesadas.

Como nos comentaba Elena Méndez, en la ponencia de presentación del Barómetro EX en el IE este 8 de febrero, actualmente muchas empresas se encuentran aproximándose al mundo de la experiencia del empleado y cada vez las empresas cuentan con especialistas dedicados a esta tarea dentro de los departamentos de RRHH.

En muchas ocasiones los empleados recuerdan vivencias con sus empresas (touchpoints) que no siempre están acordes a los procesos de medición actuales (por ejemplo un momento en que tuvo dificultades y se le trató bien o incluso cuando dejó la empresa).

¿Qué es la experiencia del empleado?

Si todo afecta a la experiencia del empleado, ¿qué es? No es tener oficinas chulas, ni tener futbolín. No es la propuesta de valor, de lo que “presume” un empleado cuando habla de su empresa -hay otras partes no tan positivas que también tendremos que gestionar-. No es una encuesta de clima.

La experiencia el empleado nos permite hacer “zoom” para ver qué está sintiendo el empleado que al final se refleja en encuestas de clima o de engagement.

Ejemplo. Teresa recibe una oferta de la competencia y nuestra empresa traslada paso a paso desde mi jefe hasta RRHH la posibilidad de retenerla. El proceso tarda. Mientras tanto Teresa su percepción es de no ser valorada a pesar de que por detrás están ocurriendo procesos. Por desgracia y valorando su percepción, Teresa se marcha de la compañía. Procesos vs experiencia.

Los empleados van a buscar información sobre nuestra empresa, van a incorporarse y muchos pasos más hasta que dejan nuestra compañía (o se jubilan). Y gestionar la experiencia del empleado es entender todas estas interacciones y cuáles son los momentos de la verdad en el camino.

Actualmente en los employee journey se suele invertir más en las fases “encontrar y entrar” que en el resto de la relación. Pasa lo mismo que con los clientes, más en “cautivar” que en “enamorar”.

Tipos de empleados (employee persona)

Definimos interacciones, identificamos momentos de la verdad, necesidades, emociones, en qué momentos. Hay muchos tipos de empleados, por ello debemos segmentarlos en arquetipos (employee persona). Son grupos de personas que comparten intereses y motivaciones. Actualmente se utilizan variables demográficas.

Actualmente hay tres olas de menos a más grado de intensidad. Una, en la que el principal, es el cliente, pero tiene una aproximación a lo que es experiencia del empleado. Otros programas son para el cliente pero a través de la voz del empleado (ejemplo Metlife), se siente más involucrado. En la segunda ola, el viaje del empleado existe pero para retos concretos para mejorar resultados (por ejemplo Everis, mejorando el onboarding con los millennials o Vodafone, midiendo procesos). Hay una tercera ola con un enfoque más global: se trata más de gestionar una experiencia que de un puesto de trabajo (ejemplo Virgin, mediente liderazgo por el que los empleados deben sentir la experiencia de sus clientes; BBVA mediante design thinking o Cetelem con un proyecto de oferta de valor para sus empleados).

La medición del eNPS es también fundamental, nos va a dar un indicador sobre si están comprometidos y si recomiendan a la empresa. Hay un vínculo con el negocio. Hay una correlación entre el NPS y el eNPS que podemos ver a lo largo del tiempo. Otra medición es el Customer Effort que llevado al empleado es el Employee effort, el esfuerzo que debe hacer para tener una buena experiencia. El Esfuerzo RRHH es la medición para saber qué esfuerzo hace RRHH para que tenga una buena experiencia el empleado.

¿Qué dolores (“pains”) hay en la experiencia de empleado?

Los hay en la personalización, por ejemplo en la manera de dar feedback. Otro trata de las expectativas no cumplidas, hacen un daño terrible. Entre otros.

Las empresas que se dedican a la experiencia del empleado suelen ser mejores empresas para trabajar (según Glassdoor), más demandadas para trabajar (según LinkedIn) o más innovadoras (según Forbes).

Al final, nos guste o no, la experiencia de los empleados es la realidad. No se trata de estar en posesión de la verdad, lo que late detrás de la experiencia del empleado es lo que ellos viven. El Employee experience sirve para que tengamos unas nuevas gafas para saber qué es lo que pasa y ayudar a que cuando los empleados tengan una mejor experiencia, obtengamos mejores resultados no solo en RRHH sino también en el negocio.

Con el Barómetro de la Experiencia del Empleado, darás respuesta a muchas de estas preguntas y conocerás indicadores que te ayudarán a conocer tu situación actual en comparación con tu entorno.

Si estás interesado en participar, visita www.barometroex.com o ponte en contacto a través de info@barometroex.com o del teléfono 91 186 35 53.

Escrito por Luis Hergueta para Buljan & Partners Consulting.

Entrevista: Informe Experiencia de cliente en Automoción en España 2017

Entrevistamos a Miguel Sanz, responsable del Informe. Escrito por Luis Hergueta para Buljan & Partners Consulting

Pregunta. ¿Cuáles son los objetivos del estudio sobre la “Experiencia de cliente en Automoción”?

Respuesta. Es un informe para evaluar el actual cumplimiento de las marcas en la experiencia de cliente. El enfoque está centrado en la experiencia y no en los procesos. Sabemos que las marcas manejan dos informes: el New Car Buyer Survey (NCBS) y el International Aftersales Customer Satisfaction (IACS) y faltaba el aspecto de la experiencia del cliente.

Se consigue a través de formular preguntas de manera diferente, más experienciales, en lugar de transaccionales. Por ejemplo, la prueba de vehículo, ellos preguntan si se ofreció, pero en este informe se pregunta si la prueba de vehículo ayudó en la compra del vehículo.

En el informe solo han participado los clientes que han comprado en un concesionario oficial. Y aquellos que no han vivido una interacción determinada, no tienen la obligación de responder, simplemente seleccionarían: “no lo he vivido”. Son 60 preguntas, es decir que es bastante extensa, no es lo habitual pero solemos obtener un número importante de respuestas.

P. ¿Con qué frecuencia se publica el Informe Experiencia de cliente en Automoción?

R. Es anual, se envía una encuesta online a los lectores y suscriptores de las revistas de Motorpress Ibérica. Nos encontramos ya ante la III edición del estudio y seguimiento pensando en cómo innovar.

P. ¿Qué evolución ha habido en estas tres ediciones?

R. En cada marca nos juntamos con los directores y responsables de cada área. En el primer año fue un gran esfuerzo dar a conocer el estudio y cerrar citas ya que el concepto de experiencia de cliente se está implementando en el sector automoción. Por el contrario, este año hemos tenido muy buen recibimiento, incluso nos han contactado para que les visitemos cuando ni siquiera se había terminado de elaborar el informe para cerrar citas de presentación.

El objetivo es elaborar el informe a nivel europeo en los próximos años.

P. ¿Quién ha elaborado el estudio?

R. El estudio es resultado de un partnership entre Motorpress Ibérica y Buljan & Partners Consulting. Buljan & Partners ya realizaba estos estudios por encargos individuales, pero nos dimos cuenta de que las marcas demandaban compararse unas con otras. Por ello se buscó este partnership y así nació el informe.

P. ¿Por qué se os ocurrió crear un estudio sobre la experiencia del cliente en el sector?

R. No había una foto con un benchmark del mercado con los indicadores de experiencia de cliente como NPS (recomendación) ni tampoco se medía la conexión emocional entre el cliente y los empleados del concesionario. Tampoco se preguntaba todo lo que vivía el cliente en todos sus contactos principales (interacciones) con la marca. Es importante saber qué es importante para él y qué emoción le produce.

P. ¿Quiénes son los destinatarios del estudio?

R. Todas las marcas de automoción en España, utilizando este informe como herramienta de diagnóstico para ayudarles a mejorar en la experiencia que ofrecen a sus clientes. Por lo tanto, los resultados de este estudio no se publican, sino que solo se comparten con las marcas de automoción y grupos de concesionarios.

Este informe ha servido para crear una categoría en los Premios Best Cars sobre Experiencia de cliente. El año pasado lo ganó Toyota y este año se sabrá en febrero de 2018.

P. ¿Está concentrado principalmente en la experiencia que se da en concesionario?

R. En general sí, va enfocado a la relación cliente-marca en concesionario, pero hay otros que caen sobre el tejado de la marca como, por ejemplo, las reclamaciones, la comunicación o las encuestas.

P. ¿Cuáles son los principales resultados del estudio?

R. Destacan fundamentalmente algunos:

El sentimiento principal de los clientes con todas las marcas de automoción es en general de “satisfacción”, quedándose lejos del de “fidelidad” u “orgullo”.

A lo largo del customer journey, la fase de preventa y venta está dominado por las marcas Premium. En el resto de fases, queda más repartido entre marcas Premium y generalistas.

Se confirma que las mayores incidencias suceden en el área de posventa, lo que en si no es una sorpresa ya que ocurre en la mayoría de sectores, pero la clave es darle la importancia que le corresponde en esta área a la segunda decisión más importante de compra.

Las marcas consideran como su principal activo al producto (coche) pero no se han dado cuenta que su principal activo es el cliente, esto por ejemplo se refleja en que actualmente la mayoría de las comunicaciones hacen referencia a la venta o la captación y poco o nada a los clientes en aspectos emocionales que incluyan un agradecimiento o que trabajen más la fidelidad.

Otro punto es que los empleados del concesionario que mejor conectan con sus clientes son tanto de una marca Premium como de una generalista.

La marca que mejor lo hace en general es la que más probabilidad de recompra tiene.

P. ¿Con qué peculiaridades os habéis encontrado al elaborar el informe?

R. El primer año incorporamos la pregunta de Satisfacción global pero nos dimos cuenta de que no aportaba valor ya que apenas había diferencias entre unas marcas y otras. Sin embargo, la recomendación (NPS) sí da más pistas sobre qué marcas lo están haciendo mejor.

Aun sabiendo que las marcas de automoción miden NPS de venta y NPS de posventa, nosotros lo hacemos a nivel agregado. En varias marcas sus datos internos validaban nuestros resultados pero en otras marcas había un gap en las que no les cuadraba, nuestros resultados venían a ser más bajos que los que ellos obtenían, por lo que tuvieron que hacer una reflexión interna sobre por qué una consultora externa obtenía resultados diferentes a los que ellos obtenían (forma de preguntar, objetivos, explicación de la metodología, etc).

Otra es que siempre nos gusta tener una pregunta abierta para saber de primera mano la experiencia de los clientes. El primer año preguntamos cuál era la mejor experiencia que había tenido con su marca y nos dimos cuenta de que a una pregunta que se redactaba en sentido positivo (“cuál había sido la experiencia memorable”), los clientes respondían aspectos negativos o de mejora por lo que tuvimos que definir otra pregunta aparte para que los clientes manifestaran tanto las áreas memorables como las áreas de mejora.

P. ¿Cuáles son los siguientes pasos del informe?

R. El informe se presenta a las marcas. Una vez presentado, Buljan y Motorpress Ibérica se quieren posicionar como partner estratégico en cada marca para iniciativas de experiencia de cliente ayudándolas a trabajar aquellas áreas identificadas en el informe.

P. ¿Qué fases del customer journey se analizan?

R. Todas, desde la compra, la posventa, la fidelización, la voz del cliente, la ayuda, o cómo se comunican conmigo. En definitiva, todas aquellas en las que un cliente está en contacto con una marca.

P. ¿Cómo se mide la conexión emocional entre el cliente y los empleados del concesionario?

R. La metodología que tenemos contemplada en Buljan & Partners contempla 6 áreas: empatía, capacitación, compromiso, motivación, responsabilidad y actitud, y tenemos definidas una serie de preguntas que validan cada área. Es importante mencionar que los resultados suelen ser bajos debido a la exigencia que hemos puesto en la redacción de la pregunta porque lo que se busca es saber si se está cumpliendo la excelencia o no.

P. Si soy una marca y quiero conocer los resultados del estudio, ¿qué tengo que hacer?

R. Ponerse en contacto conmigo (Miguel Sanz) a través de m.sanz@buljanandpartners.com.

Miguel Sanz es Consultor Senior en Buljan & Partners Consulting. Miguel es líder del Service Line Customer Experience Management y tiene experiencia en CRM y gestión de proyectos en diferentes sectores desde 2009.

Más sobre Miguel:

Escrito por Luis Hergueta para Buljan & Partners Consulting.

La magia en la gestión de impactos con el cliente

Hoy en día la mayoría de las empresas siguen estando organizadas de manera tradicional, bien con un organigrama convencional o bien de forma mixta (una mezcla entre lo convencional y una gestión por proyectos). Por otra parte, aunque las empresas comienzan a entrar en la era digital, todavía se encuentran en proceso de adaptación. Como resultado de esta situación, existe gran confusión entre los diferentes departamentos y equipos de proyectos, sobre quien es el “dueño” del cliente.

Es muy probable que los departamentos que tienen contacto con los clientes tengan a su vez equipos que se ocupan del marketing digital, del CRM, de la experiencia de cliente, de la atención al cliente, etc. y es también probable que quién reine sea el caos en lugar del cliente.

A excepción de algunas empresas punteras, la coordinación de impactos con el cliente es susceptible de mejora ya que, en ocasiones llega a ser un verdadero drama. No exagero, como muchos, conozco la situación desde dentro (trabajando para empresas) y desde fuera (como cliente). El problema no se resuelve contratando a un Chief Customer Officer, primero es necesario crear una base y poner orden, creando un plan de contactos/impactos con los clientes a nivel multicanal u omnicanal que realmente aporte valor al cliente y a la empresa, lo cual requiere de cierta “magia.

La magia de la gestión de datos

Si bien en la mayoría de las empresas las interacciones con clientes, como son las ventas, las reclamaciones, las ofertas emitidas, las facturas emitidas etc., están bien integradas en el CRM, lo que queda fuera en multitud de ocasiones son los impactos digitales y el comportamiento de navegación, la huella digital.

Esto se percibe en los impactos que recibes como cliente cuando estás navegando en la web. Una de las empresas que peca mucho en esto – hasta llegar a ser molesto – es Booking.com al no tener en cuenta las interacciones reales del cliente con ellos en sus actividades de re-targeting, sino sólo la navegación web. ¡Personalmente sigo recibiendo ofertas de hoteles en sitios donde ya he estado en los que además hice la reserva a través de su página web!

Pero esto no sólo ocurre cuando navego por la web, también recibo e-mailings recordándome lo atractivo que es un lugar, en el que estuve hace varios días. Esto es un pecado mayor desde el punto de vista de la experiencia de cliente: no puedes enviar a un cliente una oferta con servicios o productos que ya han adquirido y más si lo han hecho a través de tu oferta, no con tono de captación desde luego. Otro ejemplo parecido es Amazon. Aunque son excelentes en muchas cosas, fallan en otras, por ejemplo, al enviarte un correo pidiendo valoración del uso de productos que ya has devuelto.

En mi experiencia como cliente y valorando sus interacciones conmigo, destacaría como empresas punteras en este terreno a Tripadvisor, ESPRIT y Apple. De estas tres empresas, nunca he recibido nada fuera de lugar. Más bien al contrario, sólo recibo comunicaciones que me aportan valor. Esto es experiencia. La clave está en saber y poder gestionar – en un entorno de Smart data – tanto mi comportamiento de navegación on-line como mis interacciones (compras, quejas, recomendaciones, etc.) y hacerlo de forma integrada.

La magia de la comunicación interna

Parece que cuanta más tecnología y automatización utilizamos, más problemas de comunicación se dan. Una inversión en tecnología no implica poder relajarse a la hora de invertir en talento, formar a la gente en habilidades de comunicación, negociación, gestión de proyectos y gestión de equipos.

Suelo oír con frecuencia la frase: “cuando teníamos una hoja Excel con la planificación de campañas y nos reuníamos revisándolo, todo iba mucho mejor”. ¿Te resulta familiar esta frase? Bien, entonces probablemente tu empresa ha invertido en software de marketing automation sin saber muy bien qué hacer con ello, sin formar a la gente adecuadamente, sin un plan de gestión de cambio y sin una idea de cómo aprovechar la tecnología para la optimización de procesos para el cliente y la comunicación interna. Dibujar un Customer Journey y un plan de contactos en tu herramienta es fácil e imprescindible, pero si este plan de contactos no está disponible para todos los empleados ni se debate sobre ello y tampoco se actualiza cuando es necesario, la inversión no aportará los resultados esperados.

La magia del self service

Tenemos que asumir que el comportamiento social y emocional de los clientes ha cambiado. Desde hace 2 décadas tenemos una mezcla interesante y heterogénea de perfiles de cliente: clientes activos y muy digitales, otros reactivos, tradicionales e incluso reacios a la tecnología. Es probable que estemos en esta situación por lo menos 4 décadas más, hasta que se haya completado el cambio generacional y estemos de lleno en la “era digital” y aun así, habrá clientes con mayor o menor necesidad de apoyo e intervención humana.

Por tanto, es esencial invertir en portales self service y hacerlo bien, ofreciendo la escala de servicios que espera el cliente “activo”, y por supuesto hacerlo también en la Atención al Cliente tradicional.

Si señores, el mundo cambia y cada vez es más complejo. Más opciones, más canales, más métodos, más entornos. Más de todo. También más inversiones en CX.

¿Y cómo aprendo usar esta magia en la gestión de impactos?

¡Ponte en contacto con nosotros! Tenemos mucho talento y muchos partners con los que podemos ofrecerte la formación y la consultoría adecuada, podemos ser tus consultores, formadores o mentores. ¡Será un placer!

Escrito por Monique Jansen para Buljan & Partners Consulting

Monique Jansen es Managing Consultant en Buljan & Partners Consulting y líder de servicio de Customer Centric Process Leadership. Monique es especialista en customer centric management & engagement desde 1997.

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El cliente vulnerable como tipo de cliente

En este blog encontramos ideas, apoyo y referencias para superar las expectativas de nuestros clientes y mejorar su experiencia continuamente. Pero, ¿qué pasa cuando las teorías de la experiencia de cliente fracasan, cuando el cliente no ha elegido estar con nosotros, ni estar contratando nuestros servicios o comprando nuestros productos o simplemente no les atribuye ningún valor? ¿Cómo superamos sus expectativas cuando su predisposición para tratar con nosotros es negativa y éste (bajo tensión) no se reconoce ni a sí mismo?

El cliente vulnerable como tipo de cliente

Estamos recibiendo consultas por parte de empresas en las que el marketing tradicional ha resultado ineficaz y hasta dañino para su imagen y que entienden que superar las expectativas de los clientes es rentable y gratificante, pero que piensan que la teoría no es aplicable a su mundo real. Se trata del mundo de empresas, organizaciones y organismos cuyo cliente es el “cliente vulnerable”.

Algún día todos nos convertiremos en este cliente vulnerable en el momento en el que tengamos que afrontar situaciones dolorosas, difíciles y complejas: el ingreso en un hospital, perder nuestra autonomía al no poder vivir solos, afrontar trámites importantes de los que depende nuestro destino, depender de ayuda social o sufrir la pérdida de un ser querido.

En instalaciones como hospitales, organismos oficiales, residencias, centros de día o tanatorios se viven infinidad de emociones. Tensión, desesperación, tristeza, dolor, alivio, cercanía, ira, enfado, culpa, confusión, soledad o gratitud solo son unos pocos de ellos. Todas estas emociones estarán presentes en el recuerdo de cualquier cliente que esté en contacto con un empleado.

Además de la angustia y el dolor principal, el cliente vulnerable puede sufrir un dolor añadido por cómo ha sido gestionada la situación o por cómo ha sido tratado en el proceso durante las 72 primeras horas. Este daño secundario se puede producir, por ejemplo, por el trato frío e impersonal que puede llegar a recibir de los profesionales que le atienden, por la falta de información clara sobre los pasos que deben darse o por no saber cómo afrontar ciertas situaciones.

La importancia de saber cuidar al cliente vulnerable

Por supuesto, la clave del éxito para las empresas que cuidan al “cliente vulnerable” está en la cultura y en que los profesionales que las componen asuman su función social de apoyo a personas en situaciones tremendamente difíciles, diversas e impredecibles. Entendemos que la vida de estos profesionales está cargada de complejidad en cada relación, cada situación vivida y cada entorno creado. Se les ha enseñado a guardar ante todo cierta distancia para que en la medida de lo posible no les afecte lo vivido. Estamos viendo que poner al cliente vulnerable en el centro de su labor le da un sentido mayor a su día a día y les hace sentirse bien consigo mismos. La complejidad radica en que el trato recibido debe aplicar al cliente y a su entorno y adecuarse a sus emociones, recuerdos o creencias, que son tan variadas como las personas mismas.

La mayoría de las personas que están en contacto con el cliente vulnerable, le conocen bien y eligieron su profesión por vocación. Aconsejamos a los responsables, darles un voto de confianza para que asuman tareas y tomen decisiones con autonomía. El orgullo de aportar valor a la sociedad y la gratitud de los clientes, junto con un cuidado al empleado, por parte de la empresa les da la base para dar lo mejor de sí mismos cada día y superar los duros momentos vividos al lado del cliente vulnerable. Al final, las empresas están formadas por PERSONAS ayudando a PERSONAS.

Escrito por Lisa Rottmann para Buljan & Partners Consulting

Lisa Rottmann, es experta en consultoría estratégica en proyectos de transformación Customer Experience y tecnología.

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La gestión de las emociones en situaciones de estrés del cliente

Las palabras “gestión de las emociones de los clientes” son tremendamente atractivas en las empresas y sin duda son la clave para establecer un vínculo emocional con los clientes.

Vamos a ir a la esencia de este tema, sin dar muchas explicaciones con las que no nos sintamos a gusto por su sofisticación inaplicable.

¿Qué hacen las empresas para gestionar las emociones de los clientes?

¿Consiguen detectar y gestionar las situaciones de estrés cuando ocurren?

No puedo dar una respuesta que se deba tomar como una verdad suprema (mi carácter humilde me impide dogmatizar). En mi experiencia muchas empresas invierten sus recursos para formar a los empleados (DISC o eneagramas) con el objetivo de identificar los comportamientos conductuales o el tipo de personalidad de los clientes. Esta acción permite entender mejor a los clientes y nos enseña a saber cómo adaptarnos a ellos para una mejor gestión de la experiencia de cliente. Es cierto que otras muchas empresas no apuestan por este tipo de formación porque, no creen, no tienen recursos o sus empleados “tienen este conocimiento de serie”.

Formación en gestión de las emociones para empleados

Aplaudo a aquellas empresas que invierten en que sus empleados sepan cómo gestionar sus emociones y las de sus propios clientes. Pero quiero reflejar tres situaciones que me hicieron pensar que no todo es formar a los empleados, sino mucho más. En la gestión empresarial todo lo relacionado con clientes debe estar coordinado en un sentido y asegurar que sea así.

Os voy a contar lo que sentí en tres experiencias un poco críticas para mí:

  • Hace un tiempo, como cliente de la Mutua Madrileña llamé para darme de baja de mi seguro de coche y al final del proceso el agente me informó diciendo: “Perdone, quiere contratar un seguro de salud con nosotros” a lo que respondí que me estaba dando de baja de su compañía. Estaba rompiendo una relación y me ofrecían seguir con ellos por otro “lado”, sin haber entendido lo desencantado que estaba.
  • Actualmente, como cliente de Direct Seguros, he sufrido un pequeño accidente por un giro indebido de otro conductor. En ese mismo momento me puse en contacto por teléfono con Direct Seguros para informarme sobre cómo proceder con el accidente y a pesar de que la atención telefónica fue buena (en pleno momento de “shock” por el golpe), la agente me informó también de si quería ampliar mi cobertura de siniestros o algo parecido. Le respondí que en ese momento no estaba en situación de pensar en contratar nada, sino más bien, en relajarme e intentar solucionar el golpe que me dejaba sin poder usar mi vehículo.
  • Siendo “superfan” de ING tengo que decir que en una ocasión fui a un cajero de otra entidad a sacar dinero y al percatarme de que cobraban una alta comisión decidí cancelar la operación. Sin embargo, en el mismo momento recibí una notificación avisándome que había sacado 40€ del cajero y comprobé que se había descontado de mi cuenta. Acto seguido llamé a ING (atención como siempre buena) y me informaron que la operación estaba cancelada pero que los sistemas tardaban un poco en actualizarse. Lo que me desconcertó fue que al terminar la llamada me ofrecieron contratar un préstamo. Mi respuesta obviamente fue: “muchas gracias, pero ahora no es el momento porque necesito sacar dinero y tengo prisa”. Queda claro que no supieron identificar ni gestionar mi nivel de estrés, que en ese momento era relativamente alto al pensar que había perdido el dinero que pretendía sacar, por un error informático o un despiste mío.

En los tres casos mi estado emocional no era el idóneo para evaluar si quería un préstamo, ampliar una cobertura o contratar un seguro. Considero que estaba en un pico de estrés emocional y lo que más me importaba era que se solucionara mi petición, solo eso. Se puede formar a los empleados, pero, en el diseño de procesos y objetivos comerciales de la empresa, todo tiene que ir de la mano y con sentido común.

Para terminar con el post, tengo que reconocer que estas tres empresas llevan a cabo muy buenas acciones en experiencia de cliente pero estas situaciones son detalles que creo que se deberían tomar en consideración y evitar.

Escrito por Miguel Sanz para Buljan & Partners Consulting

Miguel es experto en Customer Experience Management y tiene experiencia en CRM y gestión de proyectos en diferentes sectores desde 2009.

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Una mirada humana a un futuro digital

A principios de este mes de julio he asistido al 20:20_CX Summit en Londres, evento sobre Experiencia de Cliente, en el que han participado muchos ponentes muy interesantes y en el que se ha enfocado el CX desde muchos ángulos. Empezando por el enfoque cliente de las empresas, pasando por cómo gestionar eficazmente una compañía obsesionada con el cliente o cómo cimentar sólidamente una empresa para poder llevar a cabo una estrategia CX. Sin olvidarse del compromiso de los empleados con su empresa y de su empresa con ellos. Todo esto enfocado en obtener y poder medir el ROI de cualquier esfuerzo e inversión, enfoque, implementación o consolidación de una cultura CX en una empresa.

Para todo esto algunos nos han contado sus experiencias y nos han explicado cuáles han sido las herramientas de las que han dispuesto para poder llevar a cabo estos procesos de cambio o consolidación.

Tecnología de captación y gestión de datos en clientes

Hemos visto el enorme potencial de trabajar con la última tecnología de captación y gestión de datos para optimizar el conocimiento de las necesidades del cliente y poder llegar a adelantarte a ellas. Sin el soporte tecnológico adecuado sería imposible en estos tiempos concebir una experiencia de cliente extraordinaria ya que no podemos obviar que la digitalización es un hecho. Hemos visto tecnologías casi hipnóticas, dinámicas y llenas de contenido capaces de realizar operaciones de gran complejidad en tiempo récord. Grandes sensaciones de que el futuro es ya nuestro presente y nos empuja hacia un nuevo futuro en el que hay un equilibrio entre tecnología puntera y ejecución.

La automatización de tareas a través de Inteligencia Artificial (IA)

Una ejecución hecha por personas y por máquinas en paralelo. La automatización de tareas resulta inevitable y seguramente deseable, pero no han de ser todas. La convivencia se impone y hay que dejar paso a lo que nos espera por delante sin que esto signifique tener que eliminar el valor añadido que aporta el trato personal y que todavía a día de hoy la Inteligencia Artificial no ha sido capaz de reemplazar. Ese trato hecho por personas y para personas, entendiendo las emociones de tu interlocutor y empatizando con él como solamente las personas saben hacer. Analizando los datos que las máquinas no entienden a través de la Inteligencia Artificial con inteligencia humana. Las empresas de análisis de información por Inteligencia Artificial me hablaban de que hoy en día todavía hay un 20% de análisis que no son capaces de hacer sus softwares y que para ello tenían a un grupo de personas expertas en realizar ese análisis.

La importancia de las personas en la toma de decisiones

Al final, son las personas las que están en el nivel más alto de la ejecución, aquel al que las máquinas no llegan. Invertimos cantidades enormes de recursos (tiempo y dinero) en el desarrollo, perfeccionamiento e implementación de estas herramientas lo que es absolutamente imprescindible, pero muchas veces nos olvidamos de la más precisa, nuestros equipos. No abandonemos la capacitación, desarrollo y perfeccionamiento de la mejor “tecnología” de la que disponen las empresas que es sin ningún lugar a dudas, sus empleados.

Escrito por Elisabete Zubiarrain para Buljan & Partners Consulting

 Elisabete es especialista en gestión del talento y de reclutamiento de recursos humanos en varios sectores en Buljan desde 2010.

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Office

Visita a una organización por puntos de interacción

Este año celebramos el 15 aniversario de Buljan & Partners Consulting y, en el marco de los eventos conmemorativos, hemos organizado diferentes visitas a empresas referente en Experiencia de Cliente como Loewe o Inditex. Pero también hemos querido visitar la empresa que soñamos ver; la organización que abandona su tradicional estructura en silos y evoluciona para sus clientes organizándose en torno a su Customer Journey, es decir, una organización por puntos de interacción.

Reproducimos aquí una entrevista ficticia entre Buljan & Partners Consulting y el Chief Customer Officer de una organización por puntos de interacción:

B&P: La primera pregunta es obvia: ¿Qué es una organización basada en el Customer Journey de sus clientes?

CCO: Significa que el Customer Journey es nuestro modelo organizativo y que, en vez de los departamentos tradicionales, todos los empleados nos alineamos en torno a los diferentes puntos de interacción con el cliente (o touchpoints en inglés), con el objetivo de tener siempre la vista puesta en su experiencia y sus necesidades y asegurar así que sea excelente y consistente en todas sus interacciones con nosotros.

B&P: Pero, ¿cómo habéis llegado a esto y qué pasos habéis dado en esta dirección?

CCO: Te lo voy a dibujar para que entiendas mejor como hemos creado este modelo organizativo:

  • En primer lugar, tras identificar de forma detallada todos los puntos de interacción, asegurando que están definidos de forma clara y única y evitando así duplicidades y malos entendidos sobre dónde se ubica cada touchpoint en la compañía; mapeamos cada uno de estos touchpoints para asegurar que se ajustan realmente a la experiencia que viven nuestros clientes con el fin de entender bien su impacto y potencial.
    Así entendíamos también el flujo del touchpoint, es decir, cómo el cliente se mueve de un punto a otro en su viaje y qué cosas podíamos hacer para mejorar su transición. Aquí escuchamos mucho qué nos decían los clientes a través de diferentes programas de voz del cliente y a través de los diferentes canales online y offline.
  • En segundo lugar, determinamos quién en la organización estaba implicado en cada punto de contacto y quién era el responsable de asegurar que el cliente avanzaba hacia el siguiente punto de contacto de la forma más apropiada. Además, definimos un comité directivo en Experiencia de Cliente cuya función era revisar los proyectos y tomar decisiones para seguir avanzando.
  • El tercer paso fue crear equipos de trabajo por punto de interacción cuya misión fue establecer conversaciones que generasen engagement con el cliente al tiempo que se daban soluciones a los problemas y se mejoraba la experiencia de cada punto de interacción.

Estos equipos que funcionan con metodologías ágiles, se dedican a:

B&P: Este funcionamiento significa que si el “antiguo marketing” por ejemplo está involucrado en varios puntos de interacción, ¿tiene que participar en tantos equipos como puntos le afecten?

CCO: Exacto, su objetivo ahora es mejorar cada punto de interacción desde su expertise en marketing pero sobre todo desde su visión Customer Centric y si eso significa “hacer cosas nuevas que no están en la job description” de los profesionales, pues nos saltamos ese protocolo porque lo que importa es que el cliente tenga la mejor experiencia posible con nosotros.

B&P: Imagino que no ha sido un proceso fácil, ¿qué es lo que más ha costado?

CCO: A parte de encontrar referencias de empresas que se estén transformando hacia este modelo organizativo, lo más difícil ha sido convencer al Comité de Dirección de la rentabilidad y conveniencia de este cambio.

También nos encontramos con muchas resistencias internas que hay que romper en los departamentos que siempre habían existido en la compañía, sobre todo cuando la empresa iba bien y nadie entendía por qué este cambio; pero una vez involucrada la alta dirección y probada la sencillez del funcionamiento, la respuesta ha sido abrumadoramente positiva.

Agradecemos a nuestro imaginario anfitrión su sinceridad e inspiración que compartiremos en nuestro blog para que nuestros clientes, partners y amigos puedan reflexionar sobre la conveniencia de llevar a sus organizaciones hacia una verdadera orientación al cliente.

Escrito por Raquel Calleja para Buljan & Partners Consulting

Raquel Calleja es socia de Buljan & Partners Consulting. Es especialista en Gestión de Talento Customer Experience, coach y consultora para pymes y multinacionales en la Gestión del Talento desde 1992.

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Apple: ¿la mejor experiencia de cliente?

Para mí, es difícil encontrarme una gran experiencia de cliente en sectores product centric.

No siempre, hay empresas de automoción donde percibo que hay una verdadera vocación por lo que al cliente le preocupa, por un paso más allá de los mínimos estándares y por los procesos y de verdad pensar en lo que el cliente necesita y preocupa.

¿Es Apple el benchmark donde todas empresas se quieren siempre comparar en cuanto a Customer Experience o ha pasado a otro plano? ¿Sigue siendo Apple aquella empresa que proyectó Steve Jobs o ha pasado a ser una empresa dominada por el marketing?

No existe la empresa perfecta

Con frecuencia digo en mis charlas que para mí no existe la empresa perfecta, pero las hay que intentan acercarse con experiencias que se acercan a ello o que cuando han proporcionado una experiencia de cliente mejorable saben levantarse como los grandes campeones (por ejemplo Rafael Nadal) y sobreponerse para llegar a un nivel muy alto, es decir, saben reaccionar a las adversidades.

Mi experiencia con Apple ha estado recientemente lejos de ser coordinada entre departamentos, omnicanal y de dar ese pasito más para sorprender al cliente.

  1. Empleado con poca formación que no sabe que a un particular hay que poder darle una factura.
  2. La flagship store de Sol que no responde ni por teléfono ni a repetidos emails. 1ª respuesta una semana después. Tras 7 emails todavía no obtengo un documento que ponga “factura”, insisten en darme ticket, que no es lo que yo pido.
  3. Departamentos por teléfono que son incapaces de coordinarse con la tienda Apple para facilitar la factura con calidad. “Estamos atados de pies y manos” me dicen en un email incluso. “La tienda es la tienda y la atención técnica es la atención técnica”. Añaden. Estupenda coordinación omnicanal…
  4. Tienda sobre-saturada de visitantes con tremendas colas e incapaces de emitir una factura digital por email. “¿Quiere Vd. que se la escanee yo con mi teléfono personal? no puedo”, me dicen. “Cumplimos la ley, que es darle una factura física”, me añaden. Correcto, pero no es dar un pasito más allá.
  5. Al querer poner una reclamación me facilitan sólo un impreso legal (normalmente son 3 de autocalco) y sin formato interno de autoaprendizaje. “Aprendemos de la oficial”, me dicen. “¿Y si quiero enviar una a Apple?”. Me facilitaron un apartado de correos en Cork, Irlanda. Sorprendente.

Los productos son espectaculares, tienen diseño, son sólidos tanto físicamente como su software. También es indiscutible sus intentos mediante Apple Care (en España falta su producto Plus, que es el que de verdad vale la pena) y un departamento técnico que trata de que siempre tengas el producto en buen estado, pero, ¿es suficiente?

Posiblemente haya sido una experiencia aislada, pero por desgracia, sorprendente. Para mí, en este caso, no sólo se equivocaron, sino que no supieron reaccionar. Fallan:

  • Gestión de la omnicanalidad.
  • Saber reaccionar ante demandas del cliente que sean razonables y evitar “el café para todos”.
  • Falta de formación.
  • Insuficiente atribución de recursos (tienda sobresaturada).

¿Es suficiente uno de los mejores productos / tecnología? ¿Es suficiente una tienda espectacular? Sinceramente creo que no, las personas, los procesos, la experiencia de cliente, la actitud y el liderazgo lo pueden cambiar todo.

Luis Hergueta es consultor en Buljan & Partners Consulting y especialista en Customer Centric Marketing. Luis es consultor en la consultora para proyectos sobre Customer Centric Management y Experiencia de Cliente en varios sectores desde 2011.

Escrito por Luis Hergueta para Buljan & Partners Consulting

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La torre de babel en la Experiencia de Cliente

Un cliente desesperado que busca ayuda y soluciones muchas veces se ve enfrentado a procedimientos complejos, argumentos incomprensibles y decisiones tomadas unilateralmente en el mundo corporativo. Además, su nivel de frustración aumenta en lugar de desaparecer, al no haber recibido una solución aceptable. Estas situaciones siguen ocurriendo en muchas empresas, aunque estas clamen apostar por la experiencia de cliente como su prioridad estratégica -hoy en día no queda bien no tener un área de Experiencia de Cliente-.

Utilicemos como metáfora la historia bíblica de la torre de Babel para ilustrar esta problemática: “el hombre” quiere ser Dios llegando a lo más alto en el cielo. Como castigo Dios le quita el lenguaje único introduciendo los diferentes idiomas, con lo que empieza el caos por la imposibilidad de entenderse. Finalmente “los hombres” terminan peleándose entre ellos y la ansiada torre queda abandonada.

Implantar experiencia de cliente vs Aportar valor

Muchas veces, en el mundo corporativo cometemos un error parecido al de la torre de Babel por querer definir e implementar una estrategia de experiencia de cliente; “invierto en esto para ser el mejor del sector”, en vez de buscar lo que realmente aporta valor al cliente, se busca la excelencia superficial en métodos, métricas y premios a ganar.

Se quiere llegar a lo más alto porque sí, porque suena muy bien dar importancia al cliente con recursos internos. La realidad es que cada piedra que coloco en mi torre de Babel me aleja un poco más de mi cliente. Con cada regla, directriz, marco de actuación u objetivos de indicadores, logro justo lo contrario a la cercanía: la desconexión y la falta de una conexión emocional, que es justamente lo que el cliente pide cuando busca una experiencia diferencial y memorable.

La importancia de ponerse en el lugar del cliente

¿Qué es eso de la conexión emocional? Ni más ni menos que ponerme en el lugar de mi cliente, que entendamos su estado de ánimo al interactuar con la organización y que perciba que me esfuerzo en buscar soluciones en lugar de despachar tareas para cumplir las directrices de mi empresa.

Desde nuestro punto de vista, la conexión emocional que una empresa debe fomentar en la relación entre sus empleados y sus clientes se puede estructurar en seis aspectos: la empatía, la motivación, la capacitación, la actitud servicial, el compromiso y la responsabilidad.

  1. La empatía fomenta el “ponerse en el lugar del otro” y así entender mejor su punto de vista. Esto requiere de un proceso de apertura en la persona que quiere practicar la empatía: se abre a otro punto de vista distinto al suyo, a cuestionar su propia postura y a conectar con la persona.
  2. La motivación contagia al cliente con la pasión que siente, que tiene el empleado para buscar soluciones innovadoras y cuidar los detalles. Es una emoción muy positiva que no deja a nadie indiferente.
  3. La capacitación del empleado es la fuente para establecer una relación de confianza: si el empleado tiene la libertad de saltarse las reglas y la autonomía para tomar decisiones que aseguren una experiencia excelente, el cliente no solo recomendará a la empresa, sino que además percibe que ésta confía en sus empleados. Este es un criterio que cada vez más se está exigiendo por parte de los clientes.
  4. La actitud servicial es, sin duda, lo más potente para hacer sentir al cliente más importante que una simple transacción de venta para que no se sienta tratado como un número. Aquí lo importante es diferenciar entre servir y el servilismo que no tiene nada que ver con una actitud de servicio.
  5. El compromiso del empleado para cumplir con la promesa que da al cliente es fundamental para evitar la insatisfacción. Cumplir lo que se promete es lo básico para satisfacer al cliente. Para que el cliente esté comprometido con una marca se requiere algo más que cumplir la promesa: superar sus expectativas, porque así sentirá que la empresa vela por sus intereses como cliente.
  6. La responsabilidad está caracterizada por ser educado, estar preparado y estar dispuesto a entregar un servicio de manera profesional y con una calidad ejemplar. El cliente que percibe que un empleado no se siente responsable de realizar muy bien su trabajo y atenderle, apenas podrá sentir que está en un entorno de confianza.

Conectar con el cliente a través del compromiso y la confianza

Aplicar estos seis aspectos asegura que la torre de Babel no sea más que una historia bíblica y que la empresa consiga esa ansiada cercanía con su cliente, estando conectada con su cliente y fomentando una relación de compromiso y confianza. Las métricas entonces pasan a un segundo plano y se entienden como resultado de la conexión emocional y no como el objetivo “matemático”.

Escrito por Silvana Buljan para Buljan & Partners Consulting

Silvana Buljan es socia fundadora de Buljan & Partners Consulting. Es especialista en diseño e implantación de proyectos de Customer Centricity, Customer Experience, CRM, Project Management, Organizational Change, y Executive Training & Coaching en varios sectores desde 1998.

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Ni en el proceso, ni en la tecnología, la clave está en las personas

Hace unas semanas he hecho un viaje en familia por 3 ciudades distintas de un país puntero en servicio al cliente como es Estados Unidos y si me ha quedado claro que tenemos mucho camino por recorrer, también he confirmado que el elemento clave son las personas.

Cuando viajo tengo todos los sentidos muy atentos a cosas nuevas, distintas de las que me rodean habitualmente. Con ganas de disfrutar de las diferencias culturales y gastronómicas hemos recorrido bares, restaurantes y atracciones culturales de toda índole. Lo primero que me ha llamado la atención es el tamaño de los equipos de trabajo dedicados a la atención al público, bueno en realidad de todos los equipos de trabajo, pero me voy a centrar en los de atención y servicio al público. Otra cosa llamativa es que los horarios de apertura de los negocios son muy amplios, claro que eso es posible con unos equipos grandes.

Empezaría por comentar que vimos en varios restaurantes gente en formación, van acompañando a un empleado experimentado al que siguen a todas partes observando todos sus actos y este les explica lo que hace constantemente. También me ha resultado muy interesante el hecho de ver que en todos los restaurantes se utiliza una formula tremendamente parecida de saludo, bienvenida y despedida. En caso de ser dos restaurantes de una misma cadena, la fórmula es idéntica, palabra por palabra. El proceso está depuradísimo.

Experiencia de cliente vs tecnología

Tampoco puedo dejar de hablar del apoyo tecnológico del que disponen en muchos negocios, desde tener la carta en formato electrónico en una Tablet anclada a la mesa, como contar con wi-fi par clientes, juegos en la Tablet para niños (de pago) hasta una aplicación para pago (visualización de ticket en pantalla, pago con tarjeta, firma del recibo, envío de factura por mail o impresión de la misma).

Pero al final con una tecnología puntera muy similar y con unos procesos casi idénticos lo que inclinaba la balanza de la experiencia era la persona. Si la persona te daba la bienvenida con una sonrisa franca y la pasión por su trabajo en el brillo de sus ojos, ya podías adelantar que atenderían tus necesidades con cuidado del detalle, que serían flexibles a cualquier petición especial que pudieras plantear.

La importancia de las personas y la Gestión del Talento

Los procesos se aprenden y se ejecutan, la tecnología se implanta y se aprende a utilizar, pero la vocación de servicio y la pasión por el trabajo bien hecho son algo que viene con la persona. Cuando una persona realiza su trabajo con la convicción de que es importante y la vocación de hacerlo bien, la sonrisa surge sola en la cara y se acaba reflejando en la cara de los clientes que reciben una experiencia extraordinaria que consigue que alimentarse se convierta en algo especial.

Sin querer quitar importancia a procesos y tecnología, no puedo evitar resaltar el valor humano como el elemento diferenciador de la experiencia.

Escrito por Elisabete Zubiarrain para Buljan & Partners Consulting

Elisabete es especialista en gestión del talento y de reclutamiento de recursos humanos en varios sectores en Buljan desde 2010.

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Una Experiencia de Cliente sin fisuras entre tu partner y tú

La práctica de pagar sólo por aquello que se disfruta (“pay-per-use model”) es algo que se está imponiendo día a día en la sociedad, siendo los consumidores y usuarios finales quienes están marcando el ritmo de esta tendencia, como pone de manifiesto la cada vez menor necesidad de propiedad privada, por ejemplo, en vivienda y transporte, empujando irremediablemente a las empresas a remodelar su actividad para cubrir estas necesidades cambiantes.

Esta tendencia está transformando el mundo de los negocios, sus culturas y formas tradicionales de trabajo que implican la participación de terceras, también llamadas partners, para llevar a cabo actividades que no están en su core business con la finalidad principal de contener sus costes de estructura y obtener los mejores recursos disponibles bajo demanda.

Pero esta externalización de servicios a través de partners puede conllevar riesgos en cuanto a la experiencia que viven los clientes con la marca, ya que, en la mayoría de los casos, estos no diferenciarán entre la empresa y el partner y los errores cometidos por este último se pueden extender a nuestra imagen y por ende a la experiencia del cliente en su conjunto. Sin embargo, hay una serie de factores que podemos tener en cuenta a la hora de recurrir a partners si queremos dar a nuestros clientes una experiencia sin fisuras:

La importancia de representar y compartir la misma cultura

Es crucial identificar, conocer y controlar la imagen de nuestra empresa para no empobrecer la experiencia de nuestros clientes, del mismo modo que el partner con el que vamos a trabajar represente nuestra cultura y sea una extensión de la misma, ya que es lo que nos define y nos hace ser quienes somos. El cliente no debe notar -ni tiene por qué- un cambio en nuestra imagen. Debemos plantearnos que hay aspectos de la cultura de una empresa en los que el partner debe ser una prolongación de nuestra organización.

Alineamiento de los objetivos y liderazgo en la experiencia de cliente

La empresa y el partner deben contar con una misma hoja de ruta en cuanto a lo que quieren dar a sus clientes y cómo quieren hacerlo. Es necesario que sus objetivos se alineen para evitar cualquier fisura en la experiencia que van a vivir con la marca. Si un cliente está satisfecho con nuestro partner lo estará con nosotros también, al igual que si tiene una mala experiencia con él, esto repercutirá irremediablemente de forma negativa sobre nuestra imagen de marca. En este punto los líderes de nuestra organización y los de nuestras empresas partners deben funcionar como un equipo de trabajo que actúa en sincronía con el mismo nivel de compromiso e implicación en la Experiencia de Cliente.

Establecer procesos y medir desempeño centrados en el cliente

Además de compartir cultura, objetivos y estilos de liderazgo, es necesario establecer procedimientos de actuación y seguimiento comunes centrados en la Experiencia de Cliente, con protocolos claros que sirvan de hoja de ruta del servicio diferencial que vamos a ofrecer al cliente. Estos protocolos diferenciales tienen que ser revisados y medida su efectividad para que el cliente no perciba diferencias entre nosotros y el partner. Una evaluación tipo mystery es un buen método para saber si el partner está cumpliendo con los objetivos marcados.

Comunicaciones con el cliente y tecnología

Resulta fundamental que los partners estén informados del lenguaje que queremos transmitir al cliente y en qué condiciones queremos que se realice, del mismo modo que los sistemas tecnológicos deben estar alineados en cuanto a unicidad de datos y comunicaciones con el cliente. Por ejemplo, si nuestro cliente recibe nuestro producto a través de una empresa de mensajería, deberemos cuidar que no haya datos erróneos ni confusos y que las comunicaciones que reciba el cliente en cuanto al estado del pedido estén alineadas y sean coherentes en tiempo, forma y lenguaje.

Un caso de éxito en la alineación de la estrategia de Experiencia de Cliente con los partners colaboradores lo ofrece Arval, empresa del sector automoción centrada en el renting de vehículos y referente en Experiencia de Cliente, que se ha preocupado por asegurar la experiencia de sus clientes en todos los puntos de contacto de su Customer Journey. Para ello ha creado para sus talleres recomendados -CRA: Centros Recomendados Arval- formaciones específicas en las que además de comunicar su estrategia y objetivos en Experiencia de Cliente, les forma en técnicas y herramientas de Experiencia de Cliente que aseguren no sólo la consistencia de la experiencia, sino que les ayudan a crecer en su negocio gracias a la mejora de la experiencia de sus clientes. Para definir y desarrollar estos programas de formación han contado con la colaboración Buljan & Partners Consulting, como expertos en consultoría Customer Experience.

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¿Están las marcas y empleados pervirtiendo los resultados del NPS®?

La métrica NPS (Net Promototer Score)

Es bien sabido que la métrica NPS® (Net Promoter Score) está a la orden del día en las empresas y se utiliza como referencia para medir la experiencia que tienen los clientes a través de una sola pregunta: ¿Recomendarías el producto o servicio a un familiar o amigo? No vamos a entrar en el debate de si el NPS® es la métrica más correcta para medir la experiencia o cuándo se debe realizar, lo que si vamos a preguntarnos es si se pueden llegar a “pervertir” los resultados.

¿Cómo medir la experiencia de clientes a través de una pregunta?

Vamos a explicarlo un poco más en detalle: cualquiera de nosotros como clientes de cualquier marca, en cada una de nuestras interacciones, solemos estar expuestos a 2 posibles situaciones:

  • la primera de ellas es que recibamos una breve encuesta (online o telefónica) con una serie de preguntas sobre la experiencia vivida. Esto es la base de la voz del cliente, que en muchos casos está sobremedida, aunque no se puede mejorar aquello que no se pregunta.
  • Y la otra opción es que no nos pregunten nada. Esto es poco habitual que ocurra, pero existen empresas que prefieren no preguntar.

Centrándonos en el caso en el que finalizamos una interacción y recibimos una encuesta, vamos a poner el ejemplo de Mediamarkt -aunque ocurre en muchas otras marcas de banca, automoción, etc.-. Si nos fijamos en la foto tomada en una de sus tiendas, vemos cómo se nos explica la metodología NPS®, revelando no sólo que las malas puntuaciones van de 0 a 6 y las buenas de 9 a 10, sino que va más allá, mencionando conceptos claves de la metodología como: “detractores”, “pasivos” y “promotores”. Ya no es que sólo exista el peligro de que el propio cliente conozca la escala -material gráfico creado en este caso por la marca, pero también existen casos que es creado por los propios empleados de manera más rudimentaria- sino que el propio vendedor indica cómo le tienes que puntuar o lo que él pierde si le damos una baja valoración -como en el caso de los agentes de American Express que de forma muy cortés “animan” a los clientes a otorgarles la máxima valoración-.

Los resultados NPS (Net Promototer Score)

Es el momento de pararse a pensar si vincular el NPS® a resultados nos ha hecho llegar a este tipo de situaciones y si los resultados son 100% fiables… Es momento de pensar si los NPS® de 90 puntos son reales… en definitiva, es momento de pensar si lo estamos haciendo bien.

Escrito por Miguel Sanz para Buljan & Partners Consulting

Miguel es experto en Customer Experience Management y tiene experiencia en CRM y gestión de proyectos en diferentes sectores desde 2009.

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