Case Study: Autoindustrie

Unser Kunde ist ein Autohersteller des Premiumsegments. Weltweit gehört er zu den drei Marktführern in diesem Segment. Sein Vertriebsmodell ist der indirekte Verkauf durch ein Netz von Vertragshändlern, die der wichtigste Ansprechpartner für die Endkunden sind. Zu Beginn des Jahrtausends entscheidet sich die Firma für eine strategische Veränderung, von einer produktzentrierten Sicht hin zu einer customer-centric Sicht, mit dem Ziel, die Endkunden und ihre Anforderungen hinsichtlich der Produkte und Dienstleistungen besser zu kennen und ihnen eine Kunderfahrung zu bieten, die sie an die Marken bindet.

Der Plan zu Veränderung in Richtung Customer-centric beginnt mit der Identifikation und Umsetzung der notwendigen Veränderungen bei Prozessen und Technologie im Mutterkonzern – ein „natürlicher“ Ausgangspunkt, um ein Geschäftsmodell zu erneuern, das auf technologischer Exzellenz und Qualitätsverfahren basiert. Es werden einige internationale Niederlassungen und meinungsbildende Vertragshändler sowie die weiteren Geschäftsfelder des Konzerns (Finanzdienstleistungen, Flottenmanagement usw.)  einbezogen, um vom Beginn des strategischen Programms an den Buy-In und die Unterstützung abzusichern. Die Veränderung der IT-Systeme und Prozesse beim Management der Kundenbeziehung ist eine Initiative von langer Lebensdauer, die in die richtige Richtung weist, um alle Hauptakteure zu berücksichtigen. Sie beinhaltet eine wichtige Begleitung beim Management des Wandels (Sensibilisierung, Kommunikation, Schulung, Mentoring, Coaching).

In einem zweiten Schritt werden die nötigen Veränderungen in der Organisationskultur und hinsichtlich der unternehmerischen Werte ermittelt, welche von allen Beteiligten, die das Unternehmen repräsentieren (Mitarbeiter, Partner, Vertragshändler usw.) gelebt werden, ausgehend von der Fragestellung „Wer möchten wir sein, um für unsere Kunden auch in Zukunft wichtig zu sein?“. Für jedes Kollektiv werden die notwendigen Kompetenzen und die wichtigsten Veränderungen im Arbeitsalltag festgestellt, um diese anschließend in einem wichtigen Programm des Talentmanagements umzusetzen.

Um die Weiterverfolgung der Initiativen sicherzustellen und ihren Einfluss bei der Kundenbindung zu bewerten, wird ein Programm zur Kundenstimme gestartet, das auf der vorher definierten umfassenden Customer Journey basiert. Die Ergebnisse, die wichtigsten KPIs und das Feedback der Kunden werden laufend benutzt (Zeitraum und Kanäle), um das Veränderungsmanagement zu unterstützen und die Verhaltensweisen in der Organisation herbeizuführen, die nötig sind, um zu einem Customer-Centric-Unternehmen zu werden.

Unsere Rolle im Veränderungsprogramm ist die eines strategischen Begleiters, der die Umsetzung von Customer-Centric-Prozessen und –Technologie im Mutterkonzern unterstützt, das Veränderungsmanagement und die Schulung in einigen internationalen Filialen durchführt, die Transformationsaktivitäten in den verschiedenen Geschäftsbereichen aufeinander abstimmt und für das Coaching und Mentoring im Vertriebsnetz zuständig ist. Unser Kunde vertraut seit mehr als zehn Jahren auf unsere Begleitung. Dies ist die beste Bürgschaft für uns.

Die wichtigsten Ergebnisse für unseren Kunden sind eine ständige Verbesserung seines NPS, der im Programm zur Kundenstimme gemessen wird, und ein größeres organisatorisches Engagement der wichtigsten Akteure auf internationaler Ebene.

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